拆解阿里生活服務新棋局：場景增量
新眸大公司研究組作品
撰文|凌石編輯|棲木
在生活服務市場,阿里似乎找到了新“解法”。
自7月宣布成立生活服務板塊后,阿里巴巴在2022財年一季度財報電話會上首次披露了該板塊的布局細節(jié):生活服務板塊要組成一個“業(yè)務矩陣”,餓了么將成為本地服務“到家”的主要用戶入口,高德將成為“到目的地”的主要用戶入口,飛豬作為旅游類垂直服務平臺,繼續(xù)發(fā)力組織高質(zhì)量的旅游服務供給。
言下之意,生活服務板塊在阿里內(nèi)部的要位度已經(jīng)明確。餓了么、高德、飛豬在業(yè)務邏輯上有相似基因,都是基于地理位置、側(cè)重服務的產(chǎn)品,且外賣、地圖、即配、出行均為高頻場景;不同的是,三者的戰(zhàn)略定位依然是彼此獨立,需求和產(chǎn)業(yè)特性的差異,決定了阿里生活服務板塊并非物理上的“打通”和“累加”,而是在“平行戰(zhàn)略”的基礎上發(fā)掘“場景增量”。
新眸曾在《新組織架構調(diào)整后,餓了么的下一個錨點在哪?》一文中提到,阿里生活服務板塊的構建,是經(jīng)過深思熟慮的,意味著找到了新錨點,考慮到資源總是稀缺的,而那些有助于促成與引領轉(zhuǎn)型變革的資源則尤為稀少,因此,變革推動者必須優(yōu)先考慮他們的轉(zhuǎn)向力。
基于此,本文將著重分析以下三個方面:
· 就生活服務板塊而言,阿里緣何選擇平行策略?
· 和其它玩家相比,阿里在生活服務構建邏輯上有何不同?
· 下注場景增量,是否為阿里生活服務的第二增長曲線?
01“平行策略”的背后邏輯
在分析平行策略前,我們先來看一組數(shù)據(jù):
根據(jù)阿里巴巴2021財年Q4財報,截至今年3月,本地生活服務訂單量同比增長50%,收入為72．49億元,同比增長50%,在阿里總營收占比中為4%。雖然只是單季度財報(一般財報看半年報或者年報更為準確),但從業(yè)務表現(xiàn)上來看,本地生活服務給了阿里想象空間,也符合阿里持續(xù)推進的長期主義策略。
從某種意義上來說,淘系電商是阿里在過去十年增長的主要動力,生活服務是可能成為阿里布局下一個十年增長的鑰匙。以2015年張勇成為銀泰商業(yè)董事局主席為起點,預示著阿里核心戰(zhàn)場從線上向“新零售”“新服務”滲透。
近幾年來,在“身邊經(jīng)濟”向上的大趨勢下,京東、美團、拼多多等在餐飲外賣、買菜、到家上的擴張和纏斗,讓生活服務也成為阿里必須重兵投入的競爭領域。
接下來,我們來嘗試解構下阿里為何在生活服務板塊奉行“平行戰(zhàn)略”。
一般來說,單個產(chǎn)品很難承載兩個心智,兩個差異化定位的產(chǎn)品合一塊,往往不能達到1+1>2的預期,極易產(chǎn)生內(nèi)卷,業(yè)務線亦是如此:餓了么在非餐到家業(yè)務潛力大,其到家服務入口定位已經(jīng)進凸顯;飛豬是面向年輕消費者的旅游服務品牌,在高客單價的旅游服務上積累了行業(yè)屬性的know-how和市場份額,會員、品牌官方旗艦店、出境游等業(yè)務的心智也與OTA形成了有辨識度的差異;高德是地圖導航賽道的領頭羊,近兩年又在打車、餐飲、住宿、娛樂等出行決策領域快速突破,生活服務聚合者的定位已成事實。
這三塊業(yè)務單拎出來,均為各自領域的有力競爭者,對阿里決策層的挑戰(zhàn)在于運營側(cè),即如何達到張勇所述的“靈活面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質(zhì),形成各業(yè)務單元經(jīng)營責任制基礎上的板塊治理模式”。
有了這個前提,平行的矩陣策略就不難理解了。
事實上,在“飛高了”正式構建前,阿里的實驗已經(jīng)開始了。
譬如說,餓了么買藥服務聯(lián)合高德推出“地圖找藥”,提升了餓了么平臺產(chǎn)品和服務的豐富度;高德與餓了么口碑合作,用戶可在高德一鍵直達餓了么門店頁面,享受排號、外賣、預定自提等服務。
再舉個例子,從高德、支付寶上切入機票或景區(qū)門票,承接者則是飛豬。這二者在運營者的視角下又有差別,前者往往是行中催生的需要,后者的即時服務感更明顯,同樣是流量,指向的供給組織和服務細節(jié)各不相同,飛豬在這個語境下的任務是需求的分層運營和整合。
作為用戶平臺,可以帶來對應場景的人,作為服務平臺,可以輸出貼近場景的供給。從合作細節(jié)可知,餓了么、高德、飛豬在各自場景和職能上有獨立深入和相互彌合的價值。
02生活服務要位度漸顯
從業(yè)務發(fā)展角度來看,互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生長可以分成三個階段,即原業(yè)務的邊際橫向擴張>產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張>組織能力的輸出。
在第一階段,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在原有業(yè)務做到一定規(guī)模后,依靠在原業(yè)務上積累的經(jīng)驗,可以將業(yè)務橫向擴張至與原業(yè)務相近的業(yè)務上。到了第二階段,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以憑借對行業(yè)的理解和優(yōu)勢(一般指渠道優(yōu)勢),進行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張。
至于第三階段,則與前面兩階段有著明顯不同,利用在前期業(yè)務中積累起來的技術、人才、資金及組織能力,進入一切與互聯(lián)網(wǎng)相關、能用互聯(lián)網(wǎng)技術改造的領域,即便新領域與原業(yè)務毫不相關。因而,互聯(lián)網(wǎng)巨頭到后期培育新業(yè)務,最終考驗的是組織能力輸出。
阿里的此番動作,無疑是想以組織能力角逐生活服務競技場。
根據(jù)國盛證券最新研究,本地生活服務行業(yè)總規(guī)模未來有望以每年8%左右的增速增長,到2028年達到15．56萬億元的規(guī)模。需要注意的是,從用戶的消費頻次與習慣來說,新服務的演進方向必然是更快、更近、更密,在此基礎上,即時性消費入口價值、線下履約能力、基于LBS的運營能力將顯得格外重要,這同時也是阿里生活服務的耦合邏輯。
圖:本地生活服務廣告市場規(guī)模(來源:國盛證券研究所)
不確定的是,三個“明星級”業(yè)務的耦合,不同于尋常的并購和組織合并,阿里接下來所要面臨的考驗,是如何對生活服務市場變化作出快速反應,找到契合和進入點,在“飛高了”既有業(yè)務基礎上進行靈活的排列組合。
03場景增量,反擊的信號
傳統(tǒng)團購和電商平臺陷入增長瓶頸期,已然是不爭的事實。
以美團和京東為例,兩者都下注同城零售,尋求第二增長曲線。前者在同城零售領域已形成高線城市生鮮到家+閃購,低線城市社區(qū)團購的新格局,并通過高頻生鮮流量入口,希望與餐飲外賣和本地生活服務形成聯(lián)動;后者成立大商超全渠道事業(yè)群,整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店,配合同城零售的“物競天擇”項目以實現(xiàn)“半小時達生活圈”。
從某種程度上來說,“飛高了”反映的是阿里板塊式治理、矩陣式發(fā)展的思路。
但想要在生活服務的鏖戰(zhàn)中突圍、甚至勝出,還是需要“微創(chuàng)新”。新眸查閱大量資料、采訪了相關業(yè)內(nèi)人士后發(fā)現(xiàn),“在生活服務領域,阿里所做的,和美團并不相同�！本唧w而言,美團側(cè)重于“本地上門服務”,阿里側(cè)重于“場景增量”。
場景增量是相對于存量市場而言的。對于成熟的產(chǎn)品來說,其基于規(guī)模增長的邊際效應非常有限,如果在場景上沒有合適的增量,那么在相對飽和的市場競爭環(huán)境下,增速見頂?shù)臅r間會迅速到來。
生活服務板塊的矩陣設計,意味著阿里想做的并不只本地和上門兩件事。
比較明顯的是飛豬。作為旅游服務,除了本地和周邊的需求之外,長線、跨境的場景是最為經(jīng)典的場景,客單價更高,對平臺履約能力的要求也更高。所以在張勇的構想中,飛豬必須要做好的一件事是繼續(xù)垂直挖掘服務深度。
對高德來說,酒旅和餐飲是內(nèi)容,出行才是出發(fā)點。用戶自駕、打車、騎行出門后,所需要的基礎導航和吃喝玩樂服務決策是高德計劃整合的大場景。
餓了么和美團在餐飲外賣戰(zhàn)場上對標競爭。但同一年,餓了么宣布從送餐向送萬物升級,阿里低調(diào)成立同城零售事業(yè)群,暗示了其在近場的非餐飲零售場景搭建一張“地網(wǎng)”的意圖。目前,阿里本地生活的一號位恰好兼任同城零售事業(yè)群總裁,加速同城化的供給擴大勢在必行。
至于場景增量在阿里的應用邏輯,我們需要回到阿里巴巴的整體布局上,作回歸性分析:用戶可能通過購物、點餐、賣二手、打車任一場景走進來,與其中豐富的其他消費內(nèi)容發(fā)生關聯(lián),這些場景增量在擴充阿里商業(yè)平臺業(yè)務的同時,還形成了囊括實物電商消費和服務消費的體系,并且,這個體系擁有多個入口。
場景增量,很有可能是生活服務賽道戰(zhàn)事生變的信號。
分享
請輸入評論內(nèi)容...
請輸入評論/評論長度6~500個字
